Metodološka izhodišča

Upravljanje s človeškim kapitalom je tek na dolge proge. Nič se ne zgodi čez noč, niti uspeh niti neuspeh, četudi mogoče kdaj od daleč izgleda, da je sprememba nenadna. Zato je pomembno vedeti, katere točke tveganja je potrebno nadzorovati in kako, da tlakujemo pot, po kateri želimo hoditi.

Ena izmed najpogostejših točk tveganja je izbira metodologije. Metodologija, ki jo uporabljamo na kadrovskem področju, mora biti ciljno izbrana za namen, ki ga želimo doseči, hkrati pa je nujno potrebno poznati njene omejitve, ki lahko močno vplivajo na točnost interpretacije rezultatov. Posledično je v celotni sliki zelo pomembno, koliko izkušenj in kakšne ima oseba, ki pridobljene rezultate interpretira, ter nenazadnje kako naslavlja morebitne subjektivne napake ocenjevanja.

Kako zdravnik postavi diagnozo? Kombinacijo simptomov, o katerih poroča pacient, in rezultate preiskav postavi v kontekst lastnih izkušenj v medicinski diagnostiki in psihologiji vedenja ljudi v situacijah težav z zdravjem. Ni nujno, da vsak kašelj pomeni prehlad in ni nujno, da se vsak prehlad pokaže preko kašlja.

Stopnja točnosti rezultatov kadrovskih orodij in s tem njihove napovedne vrednosti je močno odvisna od izbrane metodologije, poznavanja njenih omejitev in izkušenj kadrovskega strokovnjaka, internega ali eksternega.  

Najpogostejše točke tveganja v kadrovskih procesih so sledeče:

• psihološko / psihometrično ocenjevanje (Katera metodologija? Kakšne so njene omejitve? Ali poznamo splošne zakonitosti psihološkega ocenjevanja in kaj vse vpliva na točnost interpretacije rezultatov?)
• selekcijski postopek (Kateri pristop je najprimernejši za dano delovno mesto v danem podjetju v danih razmerah na trgu delovne sile? Katere kriterije razlikovanja med kandidati bomo uporabili in kako jih bomo merili? Če se odločimo za direktno iskanje z zunanjim strokovnjakom, po katerih kriterijih bomo izbrali agencijo in/ali svetovalca?)
• metoda 360° povratna informacija (V katerih primerih jo uporabiti? Kako dizajnirati ocenjevalno matriko? Kako oblikovati vprašalnik, da se minimizirajo napake ocenjevanja in »internega trgovanja«? Kako zagotoviti dober odziv? Kako brati rezultate, ki so praviloma vedno v povprečju precej visoki?)
• interno napredovanje (Po katerem ključu se odločite, kdo je najprimernejši za interno napredovanje? Katere kriterije oz. kazalnike pri tem upoštevate? Katero metodologijo uporabite? Kako skomunicirate odločitev ekipi oz. morebitnim drugim internim kandidatom?)
• interne organizacijske meritve – npr. organizacijska klima in kultura, interni vprašalniki in ankete, ipd (Kateri vprašalnik za kakšen namen? Kako so oblikovana vprašanja in zakaj točno takšna formulacija? Kakšen je odziv zaposlenih? Ali dober rezultat vedno nakazuje na dobro stanje in ali slab rezultat vedno narekuje korektivne ukrepe?)
• obdobni razgovori zaposlenega z vodjem – npr. kvartalni, polletni, letni, ipd (Kako je zastavljen postopek obdobnega razgovora? Kateri elementi so vključeni v vprašalnik oz. pogovor? Kakšen je motivacijski naboj vodje, kakšen zaposlenega?)
• onboarding novega zaposlenega (Katere korake v procesu onboardinga naredite? Kako spremljate njihovo realizacijo? Kako ocenite uspešnost uvajanja novega zaposlenega tako po strokovni kot medosebno-kulturni plati?)