ANONIMNOST IZVAJANJA ORGANIZACIJSKIH MERITEV IN KULTURA POVRATNIH INFORMACIJ
Kadrovske organizacijske meritve so koristna orodja, ki nam dajejo pomembne informacije o različnih vidikih počutja zaposlenih in njihovega dojemanja posameznih elementov delovanja organizacije. V veliki večini primerov potekajo preko anketnega vprašalnika, ki ga zaposleni fizično (papir – svinčnik) ali digitalno izpolnijo in tako prispevajo svoje videnje na tematiko, ki jo posamezni vprašalnik pokriva. Med najbolj znanimi organizacijskimi meritvami so organizacijska klima, zadovoljstvo zaposlenih, delovna zavzetost, meritve utripa, ipd., hkrati pa med ponudniki najdemo tudi veliko alternativnih pristopov oz. konceptov, ki naslavljajo podobne vsebine.
Vsaka tovrstna organizacijska meritev lahko nudi pomemben vir informacij o tem, kaj zaposleni mislijo, čutijo in zaznavajo, vendar pa skorajda vedno neizogibno prinese s seboj vprašanje izpostavljenosti posameznika oz. anonimnosti meritve. Ali se bo videlo / vedelo, kaj sem jaz izpolnil in napisal? Kdo bo imel dostop do podatkov? Če povem, kot zares mislim, kakšne so lahko posledice? Vprašanja, kot so ta, se zaposlenim praviloma vedno porajajo – sploh, če se podjetje z organizacijsko meritvijo srečuje prvič in zaposleni še nimajo izkušnje z življenjskim ciklom posamezne izvedbe.
Zakaj se problem anonimnosti sploh pojavlja? V veliki večini primerov sta za to kriva 2 razloga:
- uporaba enega ali več diferencialnih kriterijev oz. »identifikatorjev« in
- izpolnjevanje ankete preko spleta.
1) uporaba enega ali več diferencialnih kriterijev
Organizacijska enota. Spol. Interval starosti. Stopnja izobrazbe. Interval delovne dobe v podjetju. Ti diferencialni kriteriji so ponavadi največja težava organizacijskih meritev, saj imajo zaposleni občutek, da »se bo točno vedelo, kateri anketni vprašalnik je moj, ker sem samo jaz te starosti, te delovne dobe in te izobrazbe v naši organizacijski enoti«.
Tehnično gledano to lahko drži. Če izhajamo iz matematike oz. statistike, lahko presek več manjših množic znotraj večje skupine pokaže na točno določenega zaposlenega. To tveganje obvladujemo preko skrbnega načrtovanja, katere diferencialne kriterije je smiselno in glede na značilnosti populacije sploh možno uporabiti, še pomembnejše pa je, da meritve izvaja zunanji strokovnjak, ki se teh tveganj zaveda, na njih opozarja in tudi prilagodi meritev na način, da se njihov vpliv vsaj minimizira, če ga že ni mogoče povsem nevtralizirati.
V kolikor se organizacijske meritve izvajajo interno s strani kadrovske službe ali druge pristojne enote, izvajalci praviloma nimajo specializiranih metodoloških znanj, ki so lahko ključna za zagotovitev relevantnosti podatkov. Kar je še pomembnejše, je to, da je občutek anonimnosti meritve s strani zaposlenih precej nizek, saj je tisti, ki individualne surove rezultate analizira, »nekdo od nas, ki nas pozna in lahko prepozna, kateri anonimno izpolnjen vprašalnik je moj«. Koliko je v tem resnice, je odvisno od tipa meritve in izvedbenega pristopa, drži pa, da uporaba več diferencialnih kriterijev internemu izvajalcu v kombinaciji s poznavanjem zaposlenih lahko daje podlago za subjektivne interpretacije. Zunanji izvajalec zaposlenih praviloma ne pozna in je do rezultatov na individualni ravni lahko povsem indiferenten. So, kakršni so in so zgolj in samo košček v mozaiku sestavljanke družbe, hkrati pa mu tudi zakonski in nenapisani moralno-etični predpisi narekujejo profesionalno obravnavo.
Zaposlene kljub temu pogosto skrbi, da se jih bo prepoznalo, zato je marsikdo že prišel do rešitve, da naj se diferencialni kriteriji pač umaknejo. Hja. Osnovni namen vsake organizacijske meritve je ta, da rezultati pokažejo, v čem so šibke točke organizacije (na ravni celote in posameznih organizacijskih enot) in da se na tej osnovi pripravi akcijski načrt, kako stanje izboljšati. V kolikor se umaknejo vsi diferencialni kriteriji in so rezultati predstavljeni zgolj na ravni organizacije kot celote, je informativna vrednost rezultatov omejena na standardne organizacijske težave, skupne veliki večini kakršnihkoli organizacij. Z drugimi besedami: na sumarni ravni se praviloma vedno pokažejo ene in iste težave ne glede na velikost, panogo in starost organizacije:
- interna komunikacija in prenos informacij
- organizacija dela in sodelovanje med enotami
- prepoznavanje in vrednotenje dosežkov v materialnih in nematerialnih valutah
- vodenje, vodstveni pristopi
Naslavljanje teh tematik bo sicer hipotetično lahko prineslo določene izboljšave, vendar bodo kakršnikoli ukrepi zelo splošni ali celo pavšalni. Prava vrednost rezultatov je na ravni, ki jo ponavadi žal lahko nudijo le diferencialni kriteriji: stanje v posameznih organizacijskih enotah, razlika v dojemanju organizacije med novejšimi zaposlenimi in tistimi z daljšim stažem, med višje in nižje izobraženimi, ipd. Ti detajli nudijo daleč najpomembnejša izhodišča za pripravo učinkovitih akcijskih načrtov, ki bodo organizacijo lahko spreminjali v specifični smeri, ki bo dobra in primerna tako za zaposlene kot tudi za vodstvo.
2) spletno izpolnjevanje
Digitalna doba nam omogoča zelo enostavno zbiranje in obdelovanje večje količine podatkov. To, za kar so kadrovske službe in ponudniki kadrovskih storitev v preteklosti porabili na tone papirja in nešteto ur za vnos podatkov s papirja v računalnik ter pripravo analiz, je danes rešljivo veliko veliko bolj učinkovito in elegantno. Digitalno. Žal pa digitalno izpolnjevanje za sabo potegne tudi občutek digitalne sledi, še zlasti če izpolnjevanje poteka preko personaliziranih oz. individualiziranih dostopov do anketnega vprašalnika (tj. zaposleni se v vprašalnik prijavi s svojim uporabniškim imenom in geslom oz. vsak zaposleni prejme svojo povezavo do vprašalnika).
Personalizirani dostopi do anketnih vprašalnikov so se pojavili kot odgovor na problem (ne)namernega izkrivljanja rezultatov, saj je praksa jasno pokazala, da - v kolikor ni vsaj določenega nadzora nad osnovnimi elementi meritve - zbrani podatki žal nikoli niso 100% relevantni. Zakaj? Zaposleni se npr. (ne)namerno označijo v napačno organizacijsko enoto ali netočen starostni interval. Ali pa zaposleni anketo izpolnijo večkrat ter se pri tem označijo v različne organizacijske enote. Marsikaj se lahko zgodi z rezultati, v kolikor je dostop do vprašalnika neomejen in nenadziran.
Posledica takih izkrivljanj pa je ta, da podjetje na koncu razpolaga s podatki, s katerimi si ne more prav nič pomagati. Kaj menite, kaj lahko sklepa nek vodja o informativnosti rezultatov, ko vidi, da je bila udeležba pri izpolnjevanju za njegovo enoto 140%? Ali pa kadrovska služba ugotovi, da je glede na rezultate ankete število zaposlenih, ki so v podjetju zaposleni med 10 in 15 let, 2x večje kot je realno stanje glede na interne kadrovske evidence?
Spletno reševanje preko personaliziranega dostopa do anketnega vprašalnika tehnično gledano res pomeni, da lahko nekje nekdo ve, kaj je oseba XY poklikala in napisala. Spletne aplikacije imajo pač svoje administratorje, ampak pri dostopnosti osebnih podatkov nam že zakon narekuje zelo jasne omejitve. Poleg tega pa so tisti, ki bi teoretično lahko videli poimenske surove rezultate, v veliki večini primerov IT strokovnjaki, ki zgolj zagotavljajo pravilno delovanje aplikacije ter jim ob dnevnem operiranju z miriado tovrstnih podatkov za povsem različne in nepovezane aplikacije ogledovanje personaliziranih rezultatov niti približno ni na prioritetni lestvici interesov.
Zakaj je anonimnost sploh tak problem? Ali ni podajanje povratnih informacij eno najbolj zaželenih in spodbujanih vedenj zaposlenih… vsaj v teoriji? Ena od osnovnih človekovih teženj je zagotavljanje lastne varnosti. Zaposlitev nam to varnost omogoča po finančni plati, še pomembnejša pa je psihološka varnost, ki jo zaposleni v organizaciji čuti. Stopnjo psihološke varnosti določa organizacijska kultura, ki jo opredelimo kot sistem vrednot, norm, (nenapisanih) pravil, prepričanj, stališč, sprejemljivih vedenj, oblik delovanja in medosebnih interakcij… skratka: kaj je v določeni organizaciji OK in kaj ni OK. Zaposlene tako predvsem skrbi, kakšne so lahko posledice, če tisti, ki imajo moč in vpliv v organizaciji, v neki obliki izvedo, kakšno je dejansko mnenje zaposlenih – zlasti če je mnenje manj pozitivno.
Naravni obrambni mehanizmi zaposlenim tako nezavedno narekujejo, da pri podajanju mnenj kar se le da zakrivajo lastno identiteto, zato je pri izvajanju tovrstnih meritev vedno potrebno loviti tanko ravnovesje med občutkom anonimnosti in relevantnostjo končnih podatkov. Naloga izvajalca te storitve je, da podjetjem na osnovi izkušenj kompetentno svetuje, kateri pristop bi bilo glede na tip in velikost podjetja najbolj koristno izbrati in katere diferencialne kriterije je najbolj smiselno vključiti, da se zagotovi najvišja možna informativna vrednost pridobljenih podatkov. Enotnega recepta žal ni, velja pa načelo, da ko zaposleni pridobijo osebno izkušnjo meritve v določenem podjetju in vidijo, da podatki ne uhajajo in nihče nikogar ne »lovi«, je izpeljava vsake naslednje lažja.
Kakorkoli obračamo, kultura povratnih informacij je v Sloveniji slaba in določen odstotek zaposlenih bo vedno dvomil v anonimnost ankete ne glede na vse predstavitve, zagotovitve in tudi lastne izkušnje. Določen odstotek ankete tudi ne bo izpolnil, ne glede na vse. Naše priporočilo je, da se zaposlene prijazno spodbuja, vendar nikakor ne sili. Navsezadnje… tudi odsotnost podatka nosi pomembno sporočilno vrednost.
Nazaj
