Petek, 16. december 2022

PISMO BOŽIČKU

X faktor motivacije pri iskanju zaposlitve

Dragi Božiček!

V prihodnjem letu si želim novo službo. Prosim, če mi lahko pomagaš.

Pomembno mi je, da:

• delam delo, ki me veseli, ki je smiselno in pomembno,
• so v kolektivu dobri medosebni odnosi ter se s sodelavci dobro razumem,
• imam dobrega vodjo, ki si vzame čas zame, me posluša in mi pomaga,
• se lahko kaj novega naučim in rastem tudi osebnostno,
• imam možnost dela od doma in fleksibilen delovni čas,
• lahko po 16h službo izklopim iz misli ter imam dovolj prostega časa, ki ga lahko preživim z družino oz. ga namenim prijateljem in hobijem,
• moja plača odraža moj nivo izobrazbe in znanja ter je primerljiva plači mojih kolegov in bivših sošolcev,
• imam možnost, da napredujem tako statusno kot plačno,
• je služba po možnosti v radiusu do 20km od mojega doma,
• sem v splošnem cenjen in spoštovan, kot si zaslužim.

Z lepimi pozdravi,

tvoj kandidat.

 

V zadnjih letih številni delodajalci usmerjajo veliko energije in časa v ustvarjanje delovnega okolja, ki bo vabljivo za aktualno miselnost in želje ciljne populacije kadrov, ki jih želijo privabiti. Po najboljših močeh vlagajo v izgradnjo vidne blagovne znamke delodajalca in skušajo prilagajati pogoje dela temu, kar menijo, da zaposleni in kandidati želijo. Če pogledamo aktualne zaposlitvene oglase, so le-ti praviloma marketinško privlačni ter v kategoriji »Kaj nudimo« zelo kreativno popolnjeni z raznoraznimi – zelo konkretnimi – ugodnostmi (npr. maksimalen regres, ergonomsko urejena delovna mesta, financiranje vadbe, možnost koriščenja počitniških enot, ipd), ki naj bi delovale motivacijsko in atraktivno. Kljub temu podjetja velikokrat ne uspejo privabiti kadra, ki bi ga želeli, ter so kdaj celo veseli, če prejmejo sploh nekaj približno relevantnih prijav, med katerimi lahko izbirajo.

Na drugi strani pa v CV-jih kandidatov vedno pogosteje opažamo hitre menjave delodajalcev, kar nakazuje, da slednji pričakovanj kandidatov v praksi kljub vsemu ne uspejo izpolniti v zadostni meri. Ko povprašamo, kaj je botrovalo posameznim menjavam, prejemamo precej raznovrstne odgovore. Nismo se ujeli, v kolektivu so bili slabi odnosi, od mene so pričakovali nekaj, kar ni bilo dogovorjeno, niso se držali obljub, ki so mi jih dali ob zaposlitvi, panoga je bolj zahtevna od mojih pričakovanj, želel sem poskusiti še kaj novega, drugje so mi ponudili višjo plačo, ipd.

Delodajalci si zagotovo ne želijo visoke fluktuacije, ki ima znane neljube učinke na poslovanje in splošno delovanje podjetja, ampak si želijo, da kader, ki pride v podjetje, tam ostane vsaj nekaj let. Z nekaj manj gotovosti, a vendarle, pa lahko sklepamo podobno tudi pri kadrih: kljub dejstvu, da mlajše generacije ne iščejo »službe do penzije«, je verjetno redkokomu v interesu, da bi zelo pogosto menjaval zaposlitev ter konstantno ponavljal krog privajanja na novo delovno okolje. Tako delodajalci kot kandidati imajo torej isti cilj, a izkušnje zadnjih let kažejo, da pogosto ne govorijo istega jezika. Tudi iskalci kadrov lahko potrdimo, da je iskanje kadrov v zadnjem času precej zahtevno – ne toliko v fazi privabljanja kadrov, ampak usklajevanja želja in pričakovanj na eni in drugi strani.

Dejstvo je, da so aktualne razmere precej ugodnejše za iskalce zaposlitve kot za delodajalce ter kandidatom menjava zaposlitve ne predstavlja tolikšnega stresa, saj vedo, da tudi če se menjava ne izide, je nova zaposlitev praviloma le nekaj prijav stran. Možnosti je dandanes veliko in če je človek malo proaktiven, hitro pride do razgovora in tudi ponudbe. Pred tednom dni smo imeli na razgovoru kandidatko, ki je bila v letošnjem letu že trikrat (!!) izbrana pri različnih delodajalcih v okviru selekcijskega postopka za sorodna delovna mesta, vendar je ponudbo vsakič zavrnila – kljub temu, da je bil ponujen plačni paket v dveh primerih znatno boljši, v enem pa vsaj primerljiv. Tudi kot iskalec kadrov lahko povemo, da smo v tem letu imeli že 2x situacijo, ko si je izbrani kandidat premislil po potrditvi ponudbe oz. tudi že po podpisu pogodbe – tovrstna situacija se je pred tem v 15-ih letih zgodila 1x.

Kaj je torej tisti X faktor motivacije, ki pri kandidatih pretehta?

Če bi močno posplošili, bi na osnovi opravljenih razgovorov v zadnjem času lahko kandidate razvrstili v tri skupine:

1. kandidati, ki točno vedo, kaj iščejo (panoga, tip podjetja, nivo delovnega mesta, obseg odgovornosti) in bi od pogojev želeli obdržati zgolj primerljiv plačni rang, vse ostalo jim je večinoma obstranskega pomena, ker so mnenja, da »bo že«, saj vedo, da bo v vsaki službi nekaj, čemur se bodo morali prilagoditi in kar jim ne bo povsem idealno,
2. kandidati, ki bi zgolj želeli spremembo oz. nov izziv in jim vrsta dela ter panoga nista bistvena, velik poudarek pa dajejo pogojem dela (plača, ugodnosti, delo od doma, fleksibilen delovni čas, dobri medosebni odnosi, vidna blagovna znamka podjetja, ipd.) in obljubi strokovne ter osebne rasti (to, kar kandidati ponavadi poimenujejo, da bi se želeli kaj novega naučiti),
3. kandidati, ki želijo postati vodje – kjerkoli že, ne glede na kilometrino, izkušnje in dejanske kompetence.

X faktor motivacije pri kandidatih pod točko 1) je v večini primerov zelo konkreten in ga kandidati tudi znajo nazorno komunicirati. Na iskanje nove zaposlitve gledajo skozi prizmo premišljenosti in dolgoročnosti ter se veliko bolj osredotočajo na dejansko zanimivost vsebine dela in obseg odgovornosti. Pri kandidatih pod točko 3) je motiv jasen in binarno določljiv, torej biti vodja oz. se preizkusiti v vodstveni vlogi.

Pri kandidatih pod točko 2) pa je ta X faktor motivacije večinoma znan samo njim in temelji na zelo specifičnih kriterijih oz. na ponderiranem seštevku vseh pomembnih kriterijev (npr. prepoznavno in dobro stoječe podjetje, infrastrukturna dostopnost, število dni dopusta, plača vsaj 2.000 btto osnove, ipd). Na razgovorih zastavijo njim ključna vprašanja ter hitro vidijo, ali je seštevek »pod črto« ustrezen ali ne. Težavi, s katero se takšni kandidati neizogibno srečujejo v nadaljevanju, sta dve. Prva je ta, da se po zaposlitvi v izbranem podjetju ponavadi pokažejo še kakšni drugi elementi organizacijske kulture, procesne organizacije ali pogojev dela, ki ne ustrezajo njihovi želeni sliki, a niso bili komunicirani vnaprej oz. velikokrat niti niso mogli biti predvideni. Druga pa je ta, da njihova karierna pot pri takem načinu izbire pogosto ne sledi za delodajalca smiselni vsebinski izbiri delovnih mest ali panog glede na predhodne delovne izkušnje, kar pa kandidatom samim znižuje »value proposition« ter jih oddaljuje od morebitnih dolgoročnih kariernih ciljev.

Zaposlovanje dandanes je torej velikokrat loterija in CV-ji kažejo, da kandidati statistično gledano ne omahujejo več pri nakupu nove srečke. Če ne bo dobitna ta, bo pa ena od naslednjih. Naše mnenje je, da podjetja z iskanjem vedno novih, vedno boljših paketov ugodnosti rešujejo zadevo zgolj na kratek rok, saj bo na tržišču vedno kakšno podjetje, ki bo ponudilo več – vsaj dokler bodo gospodarske razmere ugodne. Hkrati pa nobeno podjetje ne more zagotoviti, da bo željam njihovih zaposlenih 100% ugodeno; posledično vedno obstaja nek minimum nezadovoljstva, ki lahko kandidata napeljuje k iskanju novih zaposlitev. Izhod iz te vedno globlje spirale bitke za kadre ne bo hiter in enostaven, vidimo pa ga v dveh točkah:

1. Podjetja morajo preiti na strateško upravljanje kadrovske funkcije z nosilci funkcije (i.e. vodji HR področja), katerih izkušnje niso zgolj plod sprotnega »gašenja požarov« na parcialni ravni ali pa "marketinški" nabor kadrovskih aktivnosti, ki so bile v določenih obdobjih moderne. To v prvi vrsti pomeni, da kadrovsko strategijo postavlja in vodi oseba, ki zna na področje pogledati celovito, ima dovolj kompetenc za premišljeno in namensko uporabo kadrovskih orodij ter tudi zna opolnomočiti druge vodje pri razvijanju svojih vodstvenih kompetenc (aktivno-operativno vodenje, spremljanje in razvijanje uspešnosti zaposlenih, podajanje pravočasnih, informativnih in ciljnih povratnih informacij tako na tedenskih sestankih kot na letnih ali kvartalnih razgovorih, ipd). Z drugimi besedami: podjetja morajo a) zares poznati svoje kadre, vedeti, kakšen je njihov potencial in kaj jim je pomembno in b) vedeti, kakšne kadre potrebujejo za doseganje vizije podjetja in kako do teh kadrov priti na trgu dela. Posledično bodo tudi zaposlenih občutili spremembo in ustrezen nivo dobrega počutja, zaradi katerega bodo primarno manj razmišljali o tem, da je izven naše hiše svet lepši.
2. Kandidati bi morali aktivno upravljati svojo kariero oz. graditi lasten »value proposition« za potencialne delodajalce v smislu, da vedo, katere strateške cilje želijo vsaj na srednji rok doseči ter kateri koraki bodo za to potrebni. Le-tem morajo nato tudi slediti in pri kariernih prehodih ne izhajati iz fragmentiranih začasnih ciljev za doseganje hitrejših hierarhičnih ali plačnih napredovanj - tudi če je glavni strateški cilj ta, da imajo službo, ki omogoča pretežno delo od doma ali pa popoln izklop službenih zadev po zaključku delovnika.

 

Nazaj