VKRCAVANJE NA TITANIK
ali KAJ SE LAHKO ZGODI, KO ONBOARDING POTEKA PO OBČUTKU…
V zadnjem času se veliko govori o onboardingu. Kaj to sploh je, kaj naj bi vključeval, kako naj bi potekal, ipd. Predstavnikom kadrovske funkcije je proces praviloma pomemben in se ga po svojih močeh trudijo inkorporirati v podjetje, pri vodstvu pa je kljub deklarativni podpori procesu med vrsticami še vedno velikokrat moč zaslediti stališče, da »iščemo iznajdljive in prilagodljive ljudi, ki se znajo obrniti tudi v nepoznanih situacijah.«
V določenih specifičnih primerih je sledenje načelu »plavaj ali potoni« mogoče celo koristno, v veliki večini primerov pa žal ne. Raziskave kažejo, da dobro izpeljan proces onboardinga znatno vpliva na zadrževanje kadrov, njihovo uspešnost, zavzetost, dobro počutje in pripadnost – ne glede na funkcijo in nivo odgovornosti v podjetju. Praksa kaže, da je v Sloveniji onboarding pogosto odvisen od volje, empatije in iznajdljivosti kakšnega že obstoječega zaposlenega, ki novi osebi pomaga pri vključevanju v novo okolje, ni pa vedno sistematično zastavljen proces ali standardni postopek.
Tekom našega dela imamo večkrat priložnost spremljati proces vključevanja nove osebe v delovno okolje in zgodbe imajo večkrat žalosten konec, če podjetje že v začetni fazi ne upošteva karakteristik osebe in okolja, v katerega oseba prihaja, ter njune kompatibilnosti. V nadaljevanju predstavljamo dva poučna primera zaposlovanja in onboardinga po občutku, pri katerih bi lahko bil končni rezultat bistveno drugačen, v kolikor bi vodstvo upoštevalo vsaj osnovne smernice onboarding programa.
Primer št. 1
V uspešno manjše podjetje s skorajda ničelno fluktuacijo tekom let in posledično zelo utečeno ekipo zaposlijo novo osebo na priporočilo. Kaj kmalu se izkaže, da novozaposlena po vedenju in življenjskih načelih precej odstopa od obstoječe ekipe ter tudi od pričakovanj nadrejenega. Nadrejeni bi si želel zgolj dodaten par rok, ki bi pomagal postoriti naloge po dosedanji praksi, novozaposlena pa ima veliko idej in tudi zagona za vpeljavo novih postopkov ali produktov. V komunikaciji niti nadrejeni niti novozaposlena nista direktna in konkretna (»Pričakoval bi, da se tega lotiš takointakointako…« oz. »Kaj točno delam narobe?«), ampak se izražata na občenačelni ravni (»Pri nas je pomembno, da smo uvidevni in upoštevamo že ustaljene postopke…« oz. »Razumem, se bom potrudila, da jih bolj upoštevam.«). Posledično novozaposlena sicer ve, da nadrejeni ni najbolj zadovoljen, vendar ne ve, kaj točno bi morala spremeniti, saj a) ji tega nihče direktno ne pove in b) sama ne vpraša direktno.
Končni rezultat: direktor novozaposleni ne podaljša poskusne dobe, ker zaključi, da »ni za nas«.
Primer št. 2
V eno izmed enot srednje velikega podjetja zaposlijo novo osebo na delovno mesto administrativne narave, pri katerem pa je pomembno, da je oseba zelo natančna. Novo osebo, ki je po naravi mehkejša, dodelijo edini osebi, ki jo lahko uvaja, ker zares pozna delokrog. Ta njena mentorica je zelo delovna in predana, vendar hkrati precej samosvoja in zahtevna v interakciji ter tudi ne najbolj vešča predajanja znanja. Novozaposlena mentorici težko sledi, ker predajanje znanja ni postopno in sistematično, posledično se ji pri delu pojavlja kar nekaj napak. Slednje mentorica vzame kot dokaz, da novozaposlena ni sposobna opravljati tega dela ter vse skupaj predstavi nadrejenemu. Nadrejeni kljub posredovanju ekipe, ki pove, da mogoče ni toliko problem v novozaposleni kot v načinu predajanja informacij, večji ponder v zgodbi da vidiku mentorice (ker jo pozna in ji zaupa) ter novozaposleni pove, da bo res morala biti bolj natančna.
Končni rezultat: novozaposlena si najde drugo službo, podjetje zaposli novo osebo, zgodba se ponovi.
Zgodb, kot sta ti dve, je na žalost veliko. Mogoče kdo res ni pravi za kakšno delovno mesto in se ne uspe vklopiti v ekipo iz tega ali onega razloga, velikokrat pa je končni potop preprosto posledica (nenamerne?) ignorance odgovornih. Ljudje smo različni in to, kar je nekomu samoumevno, je nekomu drugemu mogoče potrebno pojasniti ali pa celo podati direktno navodilo, pa zato še ni nujno, da je oseba »čudna«. Kje je meja med sledenjem navodilom in kreativno svobodo, kdo je referenčna oseba za posamezne nasvete ali odločitve, koliko in kakšen tip neformalnega pogovora je smatran kot »normalen« v nekem okolju, kdo so ključni zaposleni in kako z njimi komunicirati, ipd. To so zgolj nekateri pomembni vidiki organizacijske socializacije, ki jih novozaposleni ne more vedeti vnaprej in če je poleg tega še komunikacijsko manj spreten, se pot vključevanja kaj hitro lahko prevesi v pot zaključevanja. V času, ko razpoložljivost dobrih kadrov ni samoumevna in izdatna, ampak precej okrnjena, pa je še posebej pomembno, da se podjetja zavedajo, da se kadrovski postopek z izbiro osebe ne zaključi.
Onboarding ni samo ureditev dokumentacije, priprava delovnega prostora, uvajanje v delovne naloge in pogovor z zaposlenim, niti ni samo mentorstvo (kakršnokoli že) in ne skupno pitje kave. Je proces celovite integracije nove osebe v podjetje, pomemben pa je tudi v primeru premestitve obstoječega zaposlenega na novo delovno mesto, zlasti kadar gre za napredovanje na vodstveno funkcijo. V kolikor vas zanima več o ključnih zakonitostih onboardinga, vas vabimo, da se nam oglasite ali pa se udeležite praktično naravnanega izobraževanja na to tematiko.
Nazaj
