ZAKAJ PODAJANJE POVRATNIH INFORMACIJ POGOSTO NE DOSEŽE NAMENA
VODENJE 101
Čas branja: cca 5 minut
Verjamemo, da smo s tem izrazom seznanjeni vsi in smo tudi že vsi bili v vlogi tako sporočevalca kot prejemnika povratne informacije v različnih socialnih situacijah, med drugim tudi na delovnem mestu. V kadrovskem smislu je povratna informacija zelo pomembno vodstveno (in tudi splošno komunikacijsko) orodje, ki nam omogoča kontinuirano prilagajanje dela in vedenja ter iskanje ravnotežja v smeri skupnega cilja. Podajanje povratnih informacij naj bi primarno vodilo v izboljšanje produktivnosti, izboljšanje medosebnih odnosov znotraj ekipe in tudi vertikalno med vodjo in zaposlenimi, kar posledično pozitivno vpliva na poslovanje podjetja, povezanost med zaposlenimi in timski duh v podjetju ter nenazadnje ustvarja ugodno organizacijsko kulturo. Z drugimi besedami: je pomemben dejavnik pri ustvarjanju blagovne znamke delodajalca, ki je atraktivna tako za zaposlene kot za iskalce zaposlitve.
V teoriji izgleda vse skupaj precej enostavno: povem ti, kaj delaš dobro in kaj bi po mojem mnenju moral storiti / delati oz. se vesti drugače, da bi bil končni učinek za vse boljši. Ti me poslušaš, razumeš in udejaniš povedano, končni učinek se dvigne. Koliko takšnih primerov poznate? Če izhajamo iz naših izkušenj… ta številka ni prav visoka. Pri našem delu vedno bolj ugotavljamo, da vodjem podajanje povratnih informacij – predvsem tistih manj prijetnih - predstavlja precej večjo težavo, kot bi bilo na prvi pogled razvidno ali kot sami priznajo. Zgolj v razponu zadnjega meseca dni smo imeli kar nekaj situacij pri različnih naročnikih, ko smo vodjem pomagali pri pripravi na podajo povratne informacije določenemu (problematičnemu) zaposlenemu oz. smo jim svetovali »post festum«, ko prvotna podaja povratne informacije ni dosegla želenega namena.
Primer št. 1
Novopečena vodja je prevzela vodenje ekipe, v kateri je bila tudi zaposlena, ki je ciljala na njeno mesto in bila posledično zelo razočarana, ko ni bila izbrana. V ekipi ni delovala konstruktivno, pogosto je iskala stik z generalnim direktorjem in od njega želela, da ji dodeli pomembnejšo vlogo. Generalni direktor je sicer stal za svojo odločitvijo glede izbire vodje, vendar je bil mehkejše narave in je zaposleni obljubljal, da jo bo vključil na pomembnejše projekte in jo na ta način statusno nekoliko dvignil. Novi vodji to seveda ni bilo všeč in je direktorja soočila, da želi imeti polno pristojnost pri določanju delovnih nalog zaposlenih v svoji ekipi. Direktor se je strinjal in dogovorila sta se, da se z zaposleno oba skupaj pogovorita in da se jasno določijo »pravila igre«. Mi smo z novo vodjo govorili po tem sestanku in njene besede so bile zelo zanimive: »Direktor je zaposleni res povedal vse, kar sva se dogovorila, vendar na način, ki dopušča več interpretacij. Zaposlena si je njegove besede razložila po svoje in vztraja pri nekonstruktivnem vedenju ter iskanju njej želenih zadolžitev. Direktor je mnenja, da je on svoje »oddelal« in se ne želi več vpletati.«
Primer št. 2
Določenega zaposlenega v nekem podjetju, poimenujmo ga Jure, bi lahko opisali kot večno nezadovoljnega. Niso ustrezni delovni pogoji, niso ustrezni delovni procesi, sodelavci so neodgovorni in ne delajo kvalitetno, organizacijske politike so slabe in vodstvo njegovih opozoril ne jemlje resno. Na drugi strani pa tako vodja kot sodelavci v ekipi poročajo, da se pri delu sicer trudi in dosega rezultate, vendar se pogosto ne drži navodil ali dogovorov ter na koncu izpade, da »solira«. Sodelavci dodajajo še to, da se njegova slaba volja in negativna energija pogosto razširita nad celotno ekipo, saj s svojimi komentarji ubija motivacijo. Ko smo se o Juretu pogovarjali z vodjo, je le-ta povedal, da se je z njim že večkrat pogovoril, vendar brez pravega napredka, in da ne ve več, kaj naj stori. Vodja kadrovske nam je kasneje razodela, da to sicer drži, vendar je dodala še informacijo, da Jure za vodjo opravlja še določene naloge, ki bi jih sicer moral vodja sam, vendar so njemu nadležne in jih prelaga na Jureta, ki pa jih opravi brez pripomb. Verjetno lahko brez večjih težav seštejemo ena in ena ter zaključimo, kaj je razlog, da so pogovori vodje in Jureta neuspešni – vodja se boji, da bi s konkretnejšo, odločnejšo povratno informacijo Juretu ogrozil njegovo pripravljenost, da opravlja njemu neljube naloge.
Znano? Verjamemo, da mnogim.
Na proces podajanja povratnih informacij vpliva veliko dejavnikov in pogosto se zgodi, da končni rezultat ni takšen, kot bi ga pričakovali – kljub temu, da obstaja na stotine virov in večina med njimi navaja ciljna in praktična načela, o katerih že »vrabci na strehi čivkajo«:
- pravočasnost – povratna informacija mora biti podana v ustrezni časovni periodi po dogodku, na katerega se nanaša,
- točnost in ustrezna objektivnost – osnovana mora biti na preverjenih podatkih ali lastnih opažanjih,
- konkretnost in specifičnost – usmerjena mora biti na konkretne dogodke ali vedenje, ne na posplošene zaključke,
- konstruktivnost – namenjena mora biti izboljšanju dela in vedenja posameznika,
- razumljivost – podana mora biti na način, ki je komunikacijsko enostaven in nedvoumen.
Preprosto, kajne? Zakaj se torej še vedno tako pogosto zatakne? Podajanje povratnih informacij je v svojem bistvu komuniciranje, ki je dvosmeren proces in v katerem neizogibno nastajajo komunikacijski šumi. Drugače povedano: ni nujno, da to, kar pošiljatelj sporoča, naslovnik dejansko zazna. In sem lahko štejemo tako pohvale kot kritike.
Če se v tem kontekstu vrnemo na podajanje manj prijetnih povratnih informacij zaposlenim s strani vodij, od katerih se pričakuje, da so - tudi v tem pogledu - zgled zaposlenim, je na mestu vprašanje: kateri so najpogostejši vzroki, zaradi katerih je podajanje povratnih informacij zaposlenim s strani vodij neuspešno?
Na poslovni šoli Harvard so izvedli zanimiv eksperiment, ki je pokazal na razliko med percepcijo zaželenosti povratne informacije v odvisnosti od tega, ali smo sami sporočevalec ali naslovnik. Rezultati so pokazali, da se, ko smo v vlogi sporočevalca, veliko bolj osredotočamo na naš lasten občutek neugodja in podcenjujemo vrednost povratne informacije za naslovnika. Če smo v vlogi naslovnika, je zaželenost povratne informacije, četudi manj prijetne, visoka. V osnovi gre torej za zelo elementarno čustvo: strah. Ki nas vodi v izogibanje. Ameriški motivacijski govorec Zig Ziglar je nekoč dejal, da je pri večini ljudi »strah pred neuspehom močnejši motivator kot želja po uspehu«. Po tej logiki se vodje v tovrstnih situacijah znajdejo v nekakšnem notranjem konfliktu, saj vedo, da je podajanje točnih, konstruktivnih povratnih informacij njihova naloga in dolžnost, hkrati pa bi se želeli izogniti neprijetnim občutkom, ki jih to prinaša seboj. In rezultat je pogosto ta, da povratno informacijo sicer podajo, vendar nekako na pol oz. posredno, kar pa zvišuje možnost komunikacijskih šumov in s tem tudi prilagojenih interpretacij na strani zaposlenih.
Podjetja, ki vlagajo v razvoj svojih zaposlenih, skoraj zagotovo na neki točki zaposlenim ponudijo izobraževanje na temo podajanja povratnih informacij, večina v obliki skupinskih delavnic. Po naših izkušnjah vodje tovrstne delavnice zaznavajo kot koristne, bistvenih dolgoročnih premikov pa običajno ne prinesejo. Zakaj? Ker se osredotočajo le na tehnike in veščine, ne pa tudi (dovolj) na spremljajoča čustva. Nič nam ne pomaga, če tehnično točno vemo, kaj naj bi naredili in kako, če se vmešajo čustva, ki jih je težje držati pod nadzorom. Dodatno težavo predstavlja še dejstvo, da so vzroki za strah lahko pri različnih vodjih različni: strah pred konfrontacijo oz. konfliktom, strah pred posledicami za odnos z zaposlenim in/ali za timski duh v ekipi, strah pred izgubo naklonjenosti, strah zaradi lastne negotovosti v vlogi vodje, strah zaradi pomanjkanja kompetenc na področju podajanja povratnih informacij…ipd. Ni namreč vseeno, kaj je tista avtomatska misel, ki se nam sproži, ko se znajdemo v situaciji, v kateri bi bilo potrebno podati povratno informacijo po načelih, ki smo jih našteli zgoraj v tekstu. Posledično tudi ni vseeno, kako vsakemu posameznemu vodji pomagati, da ta strah preseže.
Na tej točki je potrebno opozoriti, da strah ni edini dejavnik, ki nas ovira pri kakovostnem podajanju povratnih informacij, zgolj najpogostejši. Lahko gre tudi samo za komunikacijsko nespretnost, pomanjkanje časa oz. sposobnosti (samo)organizacije, nejasnost pričakovanj tako na strani vodje kot zaposlenega ali pa zgolj prepričanje, da se itak ne bo nič spremenilo in da je vsak poskus že vnaprej obsojen na propad. Na drugi strani pa obstajajo tudi posamezniki, ki imajo ravno nasprotno težavo: so tako komunikacijsko neposredni, da sogovornika po nepotrebnem prizadenejo.
Kakorkoli že, podajanje povratnih informacij je v teoriji precej lažje kot v praksi. Poznavanje načel in tehnik ni dovolj; ključnega pomena je razumevanje psihološkega ozadja, ki vsakogar spremlja skozi ta proces. Vsak posameznik je namreč zgodba zase - s svojimi posebnostmi, s svojimi odzivi in občutljivostmi. Prav ta edinstvenost vsake osebe naredi podajanje povratnih informacij izziv, ki zahteva več kot le tehnično znanje. In to je tisto, zaradi česar splošni ali skupinski izobraževalni pristopi v veliki večini primerov ne naredijo razlike.
Imate tovrstne izzive? Pokličite nas.
Nazaj
